管理人员的培训包含的层次有,一个完整的培训目标描述应包括？

一个完整的培训目标描述应包括？

（一） 加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念， 开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。萊垍頭條

（二） 加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素 质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。萊垍頭條

（三） 加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和 专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。萊垍頭條

（四） 加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人 员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。萊垍頭條

（五） 加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的文化水 平，增强员工队伍的整体文化素质。條萊垍頭

（六） 加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，进一 步规范管理，确保持证上岗。垍頭條萊

党员培训要求及注意事项？

党员培训要求：頭條萊垍

一是坚持和完善“三会一课”制度党员活动等党员学习制度，二是坚持党员领导干部为党员上党课、做形势任务报告制度，形成党员领导干部带头学习、党员自学、党组织督学的党员学习教育培训体制。垍頭條萊

坚持集中学习与个人自学相结合，走出去与请进来相结合，努力提高学习培训效果。注意事项：萊垍頭條

一是注意培训对象的文化层次，二是注意培训内容的多样性，三是注意培训学时的安排，四是注意师资力量的培养。萊垍頭條

行政组织学论述题:影响管理层次与管理幅度的主要因素有哪些？

管理幅度（亦称控制宽度）,系指向某位管理者直接汇报的下级人数,涵盖计划、组织和领导职能.管理幅度不仅直接决定着组织的层次数目、组织沟通链长度与沟通方式,而且还将影响组织成员的工作态度和行为.对于管理幅度具有影响的因素众多,其集中体现在实质影响管理者与下级各类关系的数目和频率方面.具体而言,可分为下述6 个主要因素：职权的授予.如果管理者把职权明确地授予下级,让他们执行某一项具体的任务,那么能够胜任的下级无需占用管理者过多的时间和精力就能按要求完成任务,如此减少管理者与下级交往频率和时间将使管理幅度得以拓宽.反之,如果授权不当,则必定耗用管理者大量的时间去监督和指导下级的活动.管理的方式.管理者持X理论、还是Y理论,直接决定着管理幅度的大小.如果信奉Y理论,推行相应的管理方式,则可极大地提高下级的工作热情,这样,不仅促使下级承担更为艰巨的任务,而且实际上增强了他们的工作能力,管理幅度自然得以加大,若管理者实行X 理论管理方式,结果必然相反.人员的培训.下级所受的培训越好,管理者处理上下级关系所需要的时间和接触的频率就越少.训练有素、能力不凡的下级出现失职的概率下降,从而要求管理者对其指导和咨询的时间也同样减少.因此,对于经过正规、全面培训的下级,管理幅度可相应地加宽.与此同时,受过良好教育的专业技术人员,如工程师、设计师等无需过多的监督,管理幅度相对更为宽大.企业的稳定性.企业变化的速度对于决定所制定政策的详尽程度和保持既定政策的持续性都具有重要意义.若管理者在一个变革或发展相对缓慢的环境下工作,则比在一个起伏震荡的动态环境中,允许具有更大的管理幅度.控制的客观性.下级的工作一般是由计划规定并依据计划来实施控制的.如果计划规定明确,控制标准客观化程度高,不但下级容易理解和执行,而且易于管理者及时发现偏差,采取相应措施；那么管理者就可以避免将许多时间耗费在亲临现场观察和控制上,自然管理幅度就可以适当放宽.倘若控制标准客观性差,那么一切就大相径庭.沟通的方法.所采用的信息沟通方法也是影响管理幅度的因素之一.如果所有的计划指示、命令和协调都要管理者亲自传达,如果所有的组织调动和人事问题都要管理者亲自解决,那么管理者显然要占用大量时间.管理者如具备简明扼要地下达计划和指示的才能,也有助于扩大管理幅度.管理者不拘小节,随随便便的宽容作风固然可使下级愉快,可是其后果必然是极大地缩小管理幅度.此外,企业的规模、工作复杂性、职能相似性、助手的配备、上下级能力、目标和谐性等等,也是管理者抉择管理幅度不容忽视的因素.管理幅度设计方法 抉择现代企业适宜的管理幅度,不仅要融合现代企业特征,系统分析各个影响因素,而且要统筹权衡管理幅度大与小的优劣势.管理幅度小的基本优势是,为管理者与下级沟通,对下级严密监督、严格控制提供了便利,各种情况下均有利于管理者的有效领导.管理幅度小的劣势则是,随着管理层次的增加,管理费用明显加大；管理层次增加使企业信息沟通复杂化.层次是信息的“过滤器”,信息传递层次过多容易发生扭曲,结果使企业失去时间和机会；管理者过度干预下级的工作,无凝将使下级工作热情和创造力的发挥受到严重阻碍.与此相对应,管理幅度大的优势是,管理者必须制定明确的方针和政策；注重下级的品行与能力；充分调动下级的积极性和创造性.事实上,伴随着管理幅度的增大,下级的工作态度和行为将呈正面效应,因为随着权责下放,下级的工作更加丰富充实、富于挑战,并且为下级提供了更多发展机会.而管理幅度大的劣势突出表现为,管理者难以控制局面的危险性激增；负荷超载的管理者成为决策瓶颈. 頭條萊垍

施工现场管理的主要工作内容是什么？

施工企业管理的核心是工程项目，管理不断建造出社会认可，业主满意的建筑产品，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。对施工现场实施科学的管理，是树立企业形象提高企业声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。

工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力，对建筑企业生存和发展起着重要作用。

一、加强土建施工现场管理的重要性

建筑施工企业系列标准的贯彻控制，要求施工企业把质量管理的重点放在施工现场，突出施工现场质量控制，建立质量保证体系。考核建筑施工企业的第一系统目标，即质量、安全、成本、工期四大指标的落脚点也都是在施工现场。施工现场露天高空作业多，多工种联合作业，人员流动大，是事故隐患多发地段，加强施工现场管理能有效降低事故发生率，加强工程操作的系统性推行。另外，在施工现场的改善人、物、场所的结合状态，减少或消除施工现场的无效劳动，能减少施工材料的消耗，为施工企业节支增收。工期的拖延或赶工都会直接影响到施工的质量、安全和成本因素。加强施工现场管理，提高合同履行率，能确立企业信誉，保证企业效益。施工现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映，是整个施工企业管理的基础。

施工现场管理的主要工作内容是什么？

施工企业管理的核心是工程项目，管理不断建造出社会认可，业主满意的建筑产品，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。对施工现场实施科学的管理，是树立企业形象提高企业声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。條萊垍頭

工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力，对建筑企业生存和发展起着重要作用。萊垍頭條

一、加强土建施工现场管理的重要性頭條萊垍

建筑施工企业系列标准的贯彻控制，要求施工企业把质量管理的重点放在施工现场，突出施工现场质量控制，建立质量保证体系。考核建筑施工企业的第一系统目标，即质量、安全、成本、工期四大指标的落脚点也都是在施工现场。施工现场露天高空作业多，多工种联合作业，人员流动大，是事故隐患多发地段，加强施工现场管理能有效降低事故发生率，加强工程操作的系统性推行。另外，在施工现场的改善人、物、场所的结合状态，减少或消除施工现场的无效劳动，能减少施工材料的消耗，为施工企业节支增收。工期的拖延或赶工都会直接影响到施工的质量、安全和成本因素。加强施工现场管理，提高合同履行率，能确立企业信誉，保证企业效益。施工现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映，是整个施工企业管理的基础。頭條萊垍

什么是研修班？

研修班全称叫“研究生课程进修班”，你可以进修研究生课程，但它只有资格发结业证，不能发学位证，也无学历证(即毕业证)。　　按国务院学位办有关文件规定，研究生课程进修班是在职人员进修，提高业务水平的一种教学形式。顾名思义，研究生课程进修班首先是进修，因而它是非学历教育；其次进修的是研究生课程棗我国国民教育系列高层次的课程，因而它是我国大学本科后继续教育的一种形式。举办研修班旨在提高在职人员业务素质，以适应改革开放和社会经济发展对高层次专门人才的需要研修班可以说是专门针对企业总裁、经理和有公司提供培训机会的个人而提供的高质量培训计划。　　一般一个好的研修班会邀请行业的领军人物、知名专家来讲课，或者其课程设置有独到之处，所以，精品研修班是时间稀缺的人快速充电的一个好去处。　　另外，北京大学和清华大学举办的研修班，学习的同时，还可以体验学校身具有深厚的文化底蕴，这也是一种珍贵的生活体验。　　同时也为达到硕士研究生毕业水平的同等学力者申请硕士学位课程考试做准备、打基础。

管理者包括哪几种方面？

　　管理者分类　　基层管理者　　主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 　　他们主要关心的是具体任务的完成。　　中层管理者　　承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 　　注重的是日常管理事务。　　高层管理者　　对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 　　注重良好环境的创造和重大决策的正确性。　　管理者性质　　1、管理者是具有职位和相应权力的人　　管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。　　但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 　　2、管理者是负有一定责任的人 　　任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 　　责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。 　　3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：　　1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 　　2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 　　3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。頭條萊垍