车间精益生产改善案例,哪位可以分享一下精益生产七大浪费的实例啊？

哪位可以分享一下精益生产七大浪费的实例啊？

七种浪费萊垍頭條

第一种：等待的浪费萊垍頭條

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。萊垍頭條

第二种：搬运的浪费萊垍頭條

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。頭條萊垍

第三种：不良品的浪费條萊垍頭

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。萊垍頭條

第四种：动作的浪费萊垍頭條

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。萊垍頭條

第五种：加工的浪费萊垍頭條

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。條萊垍頭

第六种：库存的浪费萊垍頭條

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。萊垍頭條

库存的损害表现有：萊垍頭條

（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。萊垍頭條

（2）：使先进先出的作业困难。萊垍頭條

（3）：损失利息及管理费用。萊垍頭條

（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。萊垍頭條

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。萊垍頭條

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。萊垍頭條

（7）：设备能力及人员需求的误判。萊垍頭條

第七种：制造过多（早）的浪费萊垍頭條

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。萊垍頭條

制造过多（早）的损害表现有：萊垍頭條

（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。頭條萊垍

（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。萊垍頭條

（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。萊垍頭條

（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。萊垍頭條

七大浪费的对策萊垍頭條

结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。頭條萊垍

一、七种浪费之一：等待的浪费條萊垍頭

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？萊垍頭條

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？萊垍頭條

二、七种浪费之二：搬运的浪费萊垍頭條

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。萊垍頭條

今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？萊垍頭條

三、七种浪费之三：不良品的浪费條萊垍頭

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？萊垍頭條

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。萊垍頭條

四、七种浪费之四：动作的浪费條萊垍頭

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？萊垍頭條

五、七种浪费之五：加工的浪费萊垍頭條

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。萊垍頭條

在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：萊垍頭條

原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？萊垍頭條

六、七种浪费之六：库存的浪费垍頭條萊

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”萊垍頭條

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